Опыт российской компании-разработчика систем электронного документооборота (СЭД) DIRECTUM по практическому внедрению своих продуктов на предприятиях позволяет поделиться некоторой систематизацией положительных и отрицательных фактов при внедрении. Данный материал - взгляд DIRECTUM на проблемы СЭД при практической реализации.

Медленно запрягать не получится

Эксперты DIRECTUM признают, что, в целом, основные подходы и принципы внедрения электронного документооборота схожи с внедрением любого комплексного IT-решения по управлению предприятием. Частные отличия касаются того факта, что СЭД - решения объемные, а останавливать производство надолго или внедрять наращиванием пускового комплекса с перерывами нет возможности. То есть в минимальном случае надо автоматизировать несколько отделов, работающих с конкретными типами документов. А более реально автоматизировать требуется сразу всю организацию по всей используемой документации. Объемы крупных заводов начинают страшить даже опытных специалистов по СЭД. И все это разовое масштабное внедрение, опять же, в реальной практике, надо осуществить очень быстро. Более чем квартал на осуществление проектов перехода к СЭД заказчики, как правило, выделить не могут. И это включая период опытной эксплуатации, который стандартно для СЭД составляет 1 месяц. Основным специфическим моментом после пуско-наладки СЭД является необходимость обучения сотрудников разного уровня касательности СЭД. Обычно речь идет о сотнях людей, и прямые консультации всех со стороны интегратора не очень эффективны. Нужны особые методики быстрого обучения.

Придется собирать камни (подводные)

Специфичные "подводные камни", связанные с техническими нюансами, не так существенны, по сравнению с организационно-психологическими факторами, которые могут стать серьезными препятствиями в эффективном использовании преимуществ системы электронного документооборота. Выделяется три основных "камня" российских реалий, которые стоит учитывать при проведении проекта перехода к СЭД.

1. Недоверие электронному документообороту. Резолюцию руководителя на бумаге можно посмотреть, разглядев все аспекты, и даже понять по почерку, в каком настроении пребывал руководитель. Подпись генерального побуждает к действию самых недисциплинированных работников. Электронный документ подписан ЭЦП (электронно-цифровой подписью), но кто ее поставил и стоит ли ей доверять - вот что волнует "новоиспеченных" пользователей системы ЭДО, вдруг гендиректор и не видел этот документ или даже не станет проверять исполнение. Преодолеть это недоверие бывает очень непросто. Хоть психолога нанимай в штат для целей внедрения.
2. Недостаточная компьютерная грамотность пользователей. Внедрение ERP, в отличие от СЭД, зачастую автоматизирует участки, которые уже использовали компьютер в работе и пользователи - продвинутые знатоки компьютерных систем. При внедрении же СЭД компьютеры приходиться ставить даже тем пожилым консервативным сотрудникам, которые и пишущей машинкой никогда не пользовались, например, в хозотделы. Сотрудникам канцелярии и других отделов приходится осваивать еще и сканер, для того, чтобы бумажные документы имели электронный образ в системе, а также осваивать работу с электронным факсом, что полностью меняет подходы к работе. В объемах всей организации это идет с большим скрипом, тяжелым пересмотром мировоззрения. Ведь научиться читать документ с экрана без выработанной за долгие годы потребности увидеть "бумажку, без которой ты - букашка", и, только используя компьютер, закрывать все рабочие документальные вопросы, не прибегая к иным средствам, требует волевых усилий перестройки.
3. Помимо обучения, не обойтись без нормативной базы по использованию СЭД каждым сотрудником и доведения до ведома сотрудников серьезной ответственности за отход от правил работы. Нужно досконально разъяснить персоналу положение об электронном документе, ЭЦП, инструкции по работе, приказы и так далее. Если это не делать заранее или хотя бы параллельно с внедрением, то в сроки можно уложиться лишь формально. Реально же на предприятии еще долго будет неразбериха и отсутствие применения СЭД по требуемому назначению.

Кадры продолжают решать все

Избитый вопрос, как лучше внедрять электронный документооборот: своими силами или нанимать специалистов со стороны, не таит в себе неожиданных выводов. Если это будут выполнять квалифицированные люди из штата, получится дешевле, но, как показывает опыт, установленные сроки выдерживаются редко, так как всегда есть возможность аргументации занятости на других неотложных задачах. В любом случае требуются определенные специфические знания и опыт, которые имеют, как правило, не один человек, а группа людей, дополняющих квалификацию друг друга. Поэтому очень рекомендуется создание специальной "команды внедрения" с представленным планом действий по персоналиям, будут ли это собственные работники или наемные специалисты. Оптимальным видится вариант создания совместной команды внедрения из сотрудников предприятия и сторонних специалистов с высокой квалификацией по внедряемому продукту. Однако такую эффективно работающую группу с полным удовлетворением участвующих сторон создать непросто.

Подбирая команду внедрения, не стоит останавливаться только на IT-специалистах. Если нанимается сторонняя компания-интегратор, специализирующаяся на внедрениях СЭД, то следует поинтересоваться, какие бизнес-аналитики и администраторы-производственники войдут в команду внедрения. Если же планируется самостоятельное внедрение электронного документооборота своей командой предприятия, то стоит подумать, кто будет выполнять задачу построения бизнес-процессов при организации СЭД. Обычно это поручают управляющему делами или директору по развитию. Или делают выбор наиболее подходящей кандидатуры из схожих должностей. Другой ключевой фигурой в команде СЭД, помимо IT-специалистов, должен быть менеджер или постановщик задач, который будет следить за выполнением проекта, планировать работы, выполнять посредническое общение с персоналом предприятия и принимать административные меры. Дополнительно рекомендуется включить в команду ряд предметников, детализирующих ход работ. Если создать такую команду в организации для внедрения СЭД не представляется возможным, то лучше сделать выбор в пользу привлечения сторонних специалистов. К слову сказать, очень небольшой процент предприятий смогли внедрить СЭД полностью своими силами без особых проблем. Если же нанимается сторонняя команда внедрения, то при переговорах с привлекаемыми специалистами следует оговорить выполнение следующих задач: разработка и согласование проекта внедрения, создание инструкций для разнородных пользователей системы, адаптация СЭД с учетом конкретных особенностей и пожеланий предприятия, проведение просветительской организационной работы и обслуживание СЭД каждого конечного пользователя. При этом денежные затраты на весь комплекс работ под ключ будут относительно высокие. Кроме того, изначально сложно оценить будущее качество работ сторонней команды по внедрению СЭД, гарантии соблюдения сроков и возможность влияния на партнеров при изменениях рабочих обстоятельств.

Лучше перебдить, чем...

Более половины успеха внедрения СЭД обеспечивается используемой технологией инсталляции. Технологий внедрения может быть множество, поэтому сравнительную оценку ведут по критериям качества внедрения. Так как технологический процесс почти всегда многоэтапный, критерии качества удобно оценивать в нескольких контрольных точках на промежуточных звеньях внедрения. На основе многих реально выполненных проектов в России разработан типовой укрупненный вариант внедрения, позволяющий планировать точки оценки качества СЭД:

• Обследование до внедрения
• Обучение персонала
• Разработка инструкций до начала эксплуатации
• Опытная эксплуатация

В заключение хочется отметить, что российские внедренцы СЭД утверждают, что все реализованные проекты оказались оправданы. Ожидаемый эффект, правда, не всегда оказывается соответствующим реальному. Но при правильном выборе СЭД и грамотном планировании реально достижимый эффект бывает гораздо ощутимей, чем ожидаемый.

Александр ОАКЛИ

Автор благодарит компанию DIRECTUM за помощь в подготовке материала